La fidélité des salariés est altérée par la crise… ce qui nuit à la compétitivité des entreprises
Selon une enquête Mercer publiée fin 2011 intitulée « What’s working », l’engagement des salariés à l’égard de leur entreprise est en net recul. En effet, 30% des salariés français songent sérieusement à quitter leur entreprise : ils sont 57% de plus qu’en 2007 ! La crise, passée par là, n’y est pas étrangère. Pour Eric Sarrazin, qui a conduit l’étude : « aujourd’hui les salariés sont liés à leur entreprise par un contrat. Ils se disent : quand je trouve mon intérêt je reste, sinon je ne reste pas. On avait vu ce phénomène progresser lentement ces dernières années. Mais avec la crise, il atteint son point d’orgue. C’est le sentiment de la réalisation de soi au travers du travail qui en a pris un coup ».
Or l’attachement à son entreprise a des conséquences vertueuses tant pour l’entreprise que pour le salarié lui-même : celui-ci est à même de s’épanouir dans son travail, et est donc plus motivé, et plus performant, durablement. Ce n’est donc pas un hasard si l’étude du cabinet Robert Half publiée début 2012 a révélé que la grande partie des DRH avait pour objectif prioritaire en 2012 la fidélisation de leurs meilleurs salariés. Pour y parvenir, il est possible d’actionner différents leviers : les plus évidents sont probablement la politique salariale ou l’amélioration du confort au travail par exemple. Mais au-delà de ces éléments, nécessaires mais non suffisants, certaines entreprises cherchent à bâtir un véritable attachement à leur identité, basée sur des valeurs mais aussi sur un management respectueux.
Il est plus facile d’être fidèle à une entreprise dont on partage les valeurs : l’importance de la responsabilité sociale
Pour fidéliser ses collaborateurs, il est essentiel de leur offrir un cadre dans lequel ils puissent se sentir bien, d’un point de vue physique bien sûr, mais aussi moral et éthique. C’est en ce sens que l’identité de l’entreprise, et le système de valeurs sur lequel elle repose, sont fondamentaux. Ces valeurs doivent être susceptibles de susciter l’adhésion et l’engagement de chacun. Elles peuvent être de différentes natures.
C’est notamment sur un système de valeurs fort et une attitude socialement responsable que Cofely Ineo, entreprise française du génie électrique, des systèmes d’information et de communication et des services associés, a bâti une identité forte et cohérente. L’entreprise fédère ses collaborateurs autour des principes d’enthousiasme, solidarité, exigence et respect. Elle s’illustre en parallèle tant en terme de développement durable au niveau de ses activités (solutions en matière d’efficacité énergétique et d’énergies renouvelables par exemple), qu’en interne avec des actions volontaristes en matière de gestion du handicap, de politique d’intégration des jeunes, de gestion du stress au travail ou d’employabilité des collaborateurs. Autant d’actions, et de valeurs, qui permettent à tous de se sentir appartenir à une entreprise qu’ils respectent – et qu’ils auront donc moins facilement envie de quitter.
Fidélité et management : la confiance et l’autonomie au cœur du paradigme
Un autre levier essentiel pour développer la fidélité du salarié à l’entreprise est le fait que celui-ci puisse se sentir reconnu. Développer l’autonomie des salariés et leur témoigner de la confiance, en leur laissant prendre des responsabilités ou en développant les actions de formation qui leur permettront d’exprimer au mieux leurs talents par exemple, font partie des missions du management si l’entreprise veut susciter un attachement durable. C’est particulièrement vrai avec ce que l’on nomme la génération Y (les 18-35 ans), dont Benjamin Cheminade, consultant RH et management, dit que « leur but est d’apprendre, d’être en sécurité, de s’épanouir. Ils veulent travailler avec leur hiérarchie et non pour leur hiérarchie ».
C’est une politique appliquée avec conviction par Leroy Merlin, qui développe l’autonomie de chacun de ses collaborateurs dans son métier. Jean-Luc Lévêque, DRH France du groupe, explique : « cette autonomie va de pair avec cette conviction forte que c’est le développement de l’homme qui génère le développement de l’entreprise et pas le contraire… ». La formation fait également partie du dispositif, Leroy Merlin affirmant que « la compétence est génératrice d’autonomie et de valeur ajoutée ». On observe aussi que le groupe repose sur un ensemble de valeurs et engagements lui permettant de parfaire son profil d’entreprise responsable… et attachante !
Cet état d’esprit est aussi présent si on reprend l’exemple de Cofely Ineo. Le développement de l’autonomie et de la responsabilité des salariés est en effet érigé en modèle managérial et formalisé avec le principe de « co-responsabilité », qui repose sur la délégation de responsabilités à tous les échelons de l’entreprise. La capacité de chacun à être aussi vecteur de créativité est reconnue et même encouragée avec le projet « Passion d’entreprendre » dont l’objectif est d’encourager en interne les processus d’innovation.
Considérer le salarié comme une richesse et non comme un outil
Tous les DRH et dirigeants d’entreprise le diront : la fidélisation des salariés est un enjeu majeur pour la performance de l’entreprise. Les leviers sont nombreux pour y parvenir, mais ceux qui sont efficaces et durables ont tous un point commun : ils révèlent le souci des dirigeants et du management de considérer les collaborateurs non comme des outils mais comme une richesse humaine qu’il convient de respecter dans toutes ses dimensions, professionnelles, personnelles, mais aussi éthiques et morales.
Stéphanie Maxime
Selon une enquête Mercer publiée fin 2011 intitulée « What’s working », l’engagement des salariés à l’égard de leur entreprise est en net recul. En effet, 30% des salariés français songent sérieusement à quitter leur entreprise : ils sont 57% de plus qu’en 2007 ! La crise, passée par là, n’y est pas étrangère. Pour Eric Sarrazin, qui a conduit l’étude : « aujourd’hui les salariés sont liés à leur entreprise par un contrat. Ils se disent : quand je trouve mon intérêt je reste, sinon je ne reste pas. On avait vu ce phénomène progresser lentement ces dernières années. Mais avec la crise, il atteint son point d’orgue. C’est le sentiment de la réalisation de soi au travers du travail qui en a pris un coup ».
Or l’attachement à son entreprise a des conséquences vertueuses tant pour l’entreprise que pour le salarié lui-même : celui-ci est à même de s’épanouir dans son travail, et est donc plus motivé, et plus performant, durablement. Ce n’est donc pas un hasard si l’étude du cabinet Robert Half publiée début 2012 a révélé que la grande partie des DRH avait pour objectif prioritaire en 2012 la fidélisation de leurs meilleurs salariés. Pour y parvenir, il est possible d’actionner différents leviers : les plus évidents sont probablement la politique salariale ou l’amélioration du confort au travail par exemple. Mais au-delà de ces éléments, nécessaires mais non suffisants, certaines entreprises cherchent à bâtir un véritable attachement à leur identité, basée sur des valeurs mais aussi sur un management respectueux.
Il est plus facile d’être fidèle à une entreprise dont on partage les valeurs : l’importance de la responsabilité sociale
Pour fidéliser ses collaborateurs, il est essentiel de leur offrir un cadre dans lequel ils puissent se sentir bien, d’un point de vue physique bien sûr, mais aussi moral et éthique. C’est en ce sens que l’identité de l’entreprise, et le système de valeurs sur lequel elle repose, sont fondamentaux. Ces valeurs doivent être susceptibles de susciter l’adhésion et l’engagement de chacun. Elles peuvent être de différentes natures.
C’est notamment sur un système de valeurs fort et une attitude socialement responsable que Cofely Ineo, entreprise française du génie électrique, des systèmes d’information et de communication et des services associés, a bâti une identité forte et cohérente. L’entreprise fédère ses collaborateurs autour des principes d’enthousiasme, solidarité, exigence et respect. Elle s’illustre en parallèle tant en terme de développement durable au niveau de ses activités (solutions en matière d’efficacité énergétique et d’énergies renouvelables par exemple), qu’en interne avec des actions volontaristes en matière de gestion du handicap, de politique d’intégration des jeunes, de gestion du stress au travail ou d’employabilité des collaborateurs. Autant d’actions, et de valeurs, qui permettent à tous de se sentir appartenir à une entreprise qu’ils respectent – et qu’ils auront donc moins facilement envie de quitter.
Fidélité et management : la confiance et l’autonomie au cœur du paradigme
Un autre levier essentiel pour développer la fidélité du salarié à l’entreprise est le fait que celui-ci puisse se sentir reconnu. Développer l’autonomie des salariés et leur témoigner de la confiance, en leur laissant prendre des responsabilités ou en développant les actions de formation qui leur permettront d’exprimer au mieux leurs talents par exemple, font partie des missions du management si l’entreprise veut susciter un attachement durable. C’est particulièrement vrai avec ce que l’on nomme la génération Y (les 18-35 ans), dont Benjamin Cheminade, consultant RH et management, dit que « leur but est d’apprendre, d’être en sécurité, de s’épanouir. Ils veulent travailler avec leur hiérarchie et non pour leur hiérarchie ».
C’est une politique appliquée avec conviction par Leroy Merlin, qui développe l’autonomie de chacun de ses collaborateurs dans son métier. Jean-Luc Lévêque, DRH France du groupe, explique : « cette autonomie va de pair avec cette conviction forte que c’est le développement de l’homme qui génère le développement de l’entreprise et pas le contraire… ». La formation fait également partie du dispositif, Leroy Merlin affirmant que « la compétence est génératrice d’autonomie et de valeur ajoutée ». On observe aussi que le groupe repose sur un ensemble de valeurs et engagements lui permettant de parfaire son profil d’entreprise responsable… et attachante !
Cet état d’esprit est aussi présent si on reprend l’exemple de Cofely Ineo. Le développement de l’autonomie et de la responsabilité des salariés est en effet érigé en modèle managérial et formalisé avec le principe de « co-responsabilité », qui repose sur la délégation de responsabilités à tous les échelons de l’entreprise. La capacité de chacun à être aussi vecteur de créativité est reconnue et même encouragée avec le projet « Passion d’entreprendre » dont l’objectif est d’encourager en interne les processus d’innovation.
Considérer le salarié comme une richesse et non comme un outil
Tous les DRH et dirigeants d’entreprise le diront : la fidélisation des salariés est un enjeu majeur pour la performance de l’entreprise. Les leviers sont nombreux pour y parvenir, mais ceux qui sont efficaces et durables ont tous un point commun : ils révèlent le souci des dirigeants et du management de considérer les collaborateurs non comme des outils mais comme une richesse humaine qu’il convient de respecter dans toutes ses dimensions, professionnelles, personnelles, mais aussi éthiques et morales.
Stéphanie Maxime
