A l'inverse... (credit : freedigitalphotos.net)
Une équation sans inconnue
La centralisation des pouvoirs – essentiellement décisionnel et managérial – est un puissant levier organisationnel, aussi bien en ce qui concerne la cohésion des équipes que la cohérence hiérarchique au sein d’une entreprise. C’est un modèle de base, à l’origine de la notion même de management. Cependant, dès lors que la masse salariale et la diversification des activités d’une entreprise – nécessaires à son bon fonctionnement et à son expansion économique – atteignent un certain volume, la logique de centralisation d’une entreprise peut lui devenir néfaste. Déresponsabilisation des équipes, perte de motivation, autorité décisionnelle et managériale dégradées sont autant de conséquences possibles pour un groupe où tous les pouvoirs sont concentrés dans son seul comité exécutif, voire entre les mains d’une seule personne.
En revanche, une plus grande liberté de décision et d’action, encadrée par une hiérarchie qui ne perd pas son pouvoir mais le partage à bon escient avec ses managers, aura les effets exactement inverses : elle renforcera aussi bien la coordination que la cohésion au sein de l’entreprise. En effet, plus proches de leurs équipes comme des problèmes à résoudre, les managers responsabilisés sont à la fois plus autonomes et efficaces, ils font également preuve d’un plus grand sens de l’initiative. Aussi, pour la santé économique et sociale de l’entreprise, l’équation est vite résolue.
La question humaine au cœur de la progression
Pour Xavier Huillard, PDG de Vinci, la décentralisation apparaît comme une évidence organisationnelle : « Dans une organisation très centralisée, le chef décide et les autres appliquent ! Ce n’est pas comme cela que l’on fait "grandir" des collaborateurs et une entreprise. Les collaborateurs en position de pouvoir exprimer leur autonomie et leur responsabilité sont des salariés bien plus attachés au Groupe, plus passionnés et par ailleurs beaucoup plus efficaces. Nous avons aujourd’hui environ 2 500 business units, avec 2 500 patrons autonomes, qui peuvent quasiment fonctionner seuls. » (1) Xavier Huillard a fait le choix de la décentralisation globale, rendant ses « petits » patrons presque entièrement autonomes. Pourquoi ? Parce que « (…) Il n'y a pas de succès durable si vous ne poursuivez pas en même temps que votre projet économique un projet humain. » (2)
Le mot est lâché : derrière la décentralisation, il y a l’humain. Car la productivité, l’efficacité, l’autorité, la motivation sont des valeurs qui se nourrissent de la confiance, du respect et de l’encouragement des compétences des équipes.
Chez Cofely Ineo – groupe GDF Suez – Guy Lacroix partage cette vision de la décentralisation à visée humaine. « Nous avons instauré un modèle de décision décentralisé, fondé sur l'autonomie de nos collaborateurs dans le cadre d’engagements clairs et cohérents qui fondent la responsabilisation de chacun d'entre eux. Conformément au principe de subsidiarité, nous considérons que l'initiative et la proximité du terrain sont des gages de réactivité et de pertinence. » (3)
Une place de choix pour l’humain chez Cofely Ineo, rendue nécessaire par un modèle de management atypique. Porté par Guy Lacroix ce modèle repose avant tout sur les valeurs associées– respect, solidarité, enthousiasme, exigence, créativité – au fondement de sa vision du management : « Guy Lacroix salue régulièrement les talents de ses équipes et les vertus d’un modèle où les responsabilités sont partagées : Cofely Ineo "n’oublie jamais que sa principale richesse est humaine." » (4)
Des baronnies aux changements
Et cette façon de penser le management fait des émules. Au jour de la publication de ses résultats pour l’exercice 2012, Georges Plassat, PDG de Carrefour, annonce une restructuration décentralisée du groupe pour 2013. Dans l’idée, lui aussi, de responsabiliser et remotiver ses équipes. George Plassat ne mâche pas ses mots : « Il faut décloisonner, raccourcir les structures horizontales et verticales en interne (…). Pour ce faire, nous devons simplifier l'organisation et les process de décision. Il faut sortir des systèmes de baronnies (…). » (5)
Et Georges Plassat de continuer : « Si les recettes du passé avaient marché, on n'en serait pas là (…) il est incontournable de faire des changements. » Parions sur le fait que ces évolutions profiteront au groupe. Car si la décentralisation nécessite une profonde restructuration, une chose est sûre : la responsabilisation des équipes, et donc la valorisation de leur travail amène automatiquement une plus grande implication de tous.
(1) la Revue Civique n°9, Automne 2012
(2) Enjeux Les Echos n° 290 du 01 Mai 2012
(3) Entreprises et décideurs, L'intuition organisationnelle selon Guy Lacroix, PDG de Cofely Ineo, groupe GDF Suez, 15 janvier 2013
(4) Le Cercle Les Echos, Leadership et autorité, cet antagonisme ignoré, 14 mars 2013
(5) L'Hyper – La gazette des délégués CFDT Carrefour n° 396/13 du 10 mars 2013
(6) Lesechos.fr, 07 mars 2013
La centralisation des pouvoirs – essentiellement décisionnel et managérial – est un puissant levier organisationnel, aussi bien en ce qui concerne la cohésion des équipes que la cohérence hiérarchique au sein d’une entreprise. C’est un modèle de base, à l’origine de la notion même de management. Cependant, dès lors que la masse salariale et la diversification des activités d’une entreprise – nécessaires à son bon fonctionnement et à son expansion économique – atteignent un certain volume, la logique de centralisation d’une entreprise peut lui devenir néfaste. Déresponsabilisation des équipes, perte de motivation, autorité décisionnelle et managériale dégradées sont autant de conséquences possibles pour un groupe où tous les pouvoirs sont concentrés dans son seul comité exécutif, voire entre les mains d’une seule personne.
En revanche, une plus grande liberté de décision et d’action, encadrée par une hiérarchie qui ne perd pas son pouvoir mais le partage à bon escient avec ses managers, aura les effets exactement inverses : elle renforcera aussi bien la coordination que la cohésion au sein de l’entreprise. En effet, plus proches de leurs équipes comme des problèmes à résoudre, les managers responsabilisés sont à la fois plus autonomes et efficaces, ils font également preuve d’un plus grand sens de l’initiative. Aussi, pour la santé économique et sociale de l’entreprise, l’équation est vite résolue.
La question humaine au cœur de la progression
Pour Xavier Huillard, PDG de Vinci, la décentralisation apparaît comme une évidence organisationnelle : « Dans une organisation très centralisée, le chef décide et les autres appliquent ! Ce n’est pas comme cela que l’on fait "grandir" des collaborateurs et une entreprise. Les collaborateurs en position de pouvoir exprimer leur autonomie et leur responsabilité sont des salariés bien plus attachés au Groupe, plus passionnés et par ailleurs beaucoup plus efficaces. Nous avons aujourd’hui environ 2 500 business units, avec 2 500 patrons autonomes, qui peuvent quasiment fonctionner seuls. » (1) Xavier Huillard a fait le choix de la décentralisation globale, rendant ses « petits » patrons presque entièrement autonomes. Pourquoi ? Parce que « (…) Il n'y a pas de succès durable si vous ne poursuivez pas en même temps que votre projet économique un projet humain. » (2)
Le mot est lâché : derrière la décentralisation, il y a l’humain. Car la productivité, l’efficacité, l’autorité, la motivation sont des valeurs qui se nourrissent de la confiance, du respect et de l’encouragement des compétences des équipes.
Chez Cofely Ineo – groupe GDF Suez – Guy Lacroix partage cette vision de la décentralisation à visée humaine. « Nous avons instauré un modèle de décision décentralisé, fondé sur l'autonomie de nos collaborateurs dans le cadre d’engagements clairs et cohérents qui fondent la responsabilisation de chacun d'entre eux. Conformément au principe de subsidiarité, nous considérons que l'initiative et la proximité du terrain sont des gages de réactivité et de pertinence. » (3)
Une place de choix pour l’humain chez Cofely Ineo, rendue nécessaire par un modèle de management atypique. Porté par Guy Lacroix ce modèle repose avant tout sur les valeurs associées– respect, solidarité, enthousiasme, exigence, créativité – au fondement de sa vision du management : « Guy Lacroix salue régulièrement les talents de ses équipes et les vertus d’un modèle où les responsabilités sont partagées : Cofely Ineo "n’oublie jamais que sa principale richesse est humaine." » (4)
Des baronnies aux changements
Et cette façon de penser le management fait des émules. Au jour de la publication de ses résultats pour l’exercice 2012, Georges Plassat, PDG de Carrefour, annonce une restructuration décentralisée du groupe pour 2013. Dans l’idée, lui aussi, de responsabiliser et remotiver ses équipes. George Plassat ne mâche pas ses mots : « Il faut décloisonner, raccourcir les structures horizontales et verticales en interne (…). Pour ce faire, nous devons simplifier l'organisation et les process de décision. Il faut sortir des systèmes de baronnies (…). » (5)
Et Georges Plassat de continuer : « Si les recettes du passé avaient marché, on n'en serait pas là (…) il est incontournable de faire des changements. » Parions sur le fait que ces évolutions profiteront au groupe. Car si la décentralisation nécessite une profonde restructuration, une chose est sûre : la responsabilisation des équipes, et donc la valorisation de leur travail amène automatiquement une plus grande implication de tous.
(1) la Revue Civique n°9, Automne 2012
(2) Enjeux Les Echos n° 290 du 01 Mai 2012
(3) Entreprises et décideurs, L'intuition organisationnelle selon Guy Lacroix, PDG de Cofely Ineo, groupe GDF Suez, 15 janvier 2013
(4) Le Cercle Les Echos, Leadership et autorité, cet antagonisme ignoré, 14 mars 2013
(5) L'Hyper – La gazette des délégués CFDT Carrefour n° 396/13 du 10 mars 2013
(6) Lesechos.fr, 07 mars 2013
